传统供应链战略的核心在于，在保障既定服务水平的前提下降低销售成本。数十年来，企业对这一战略形成深度依赖，将系统成本压缩视为盈利的核心逻辑。但在当下动态多变的市场环境中，这种思维模式已显滞后。未来供应链优化的关键，不再局限于成本削减，而在于实现价值与运营利润的最大化。

以成本为中心的方法的局限性

传统上聚焦于降低销售成本（COGS）的方法，其底层逻辑基于这样的假设：生产成本的下降会直接转化为盈利能力的提升。但这种思路往往忽视了更为广泛的市场竞争态势、客户需求特征、产品组合策略，以及现代供应链复杂性中潜藏的各类风险。企业若一味执着于 COGS 管控，可能会在无形中削弱自身响应市场变化的能力，也会抑制产品创新活力，甚至难以根据客户需求灵活调整产品供给。

此外，在 COGS 削减策略中普遍采用的标准成本核算法，容易掩盖单个产品或客户群体的真实盈利水平。这类方法通常采用全域成本平均法，导致企业做出的决策看似具备成本优势，但从战略层面审视，实则会对整体价值创造造成损害。

超越成本:盈利能力的更广阔视角

若想突破单纯削减COGS的局限，企业需构建覆盖全价值链的盈利分析体系。这要求企业摒弃单一降本思维，转而从更宏观的视角出发，综合考量产品组合策略、客户分层管理、市场趋势演变，甚至可持续发展等多元因素的动态关联。其核心目标不仅是压缩成本，更在于通过端到端的运营优化实现价值与利润的双重提升，具体可聚焦以下关键维度：

1、精研产品与客户组合：明确哪些产品和客户群体对利润贡献最为显著，是优化资源配置的关键。企业不能仅停留在平均利润率分析，更需深入挖掘各产品与客户群组的边际利润。唯有精准识别高利润产品与高价值客户，方能实现资源的高效分配，集中力量深耕核心价值领域。

2、深化边际利润分析：传统成本核算往往侧重于平均成本，致使产品与客户真实的盈利状况被掩盖。转向边际利润分析，企业能够清晰洞察每增加一单位生产或销售带来的成本与收益变化，从而为经营决策提供更精准的数据支撑，助力企业找准价值增长点与投资发力点。

3、推进端到端供应链建模：要实现价值与利润的最大化，企业需建立覆盖全链路的供应链模型。从供应商合作、生产制造到物流配送，全面考量供应链各环节的协同关系，精准定位瓶颈与低效环节，同时兼顾可持续发展目标与财务效益，挖掘全链条的优化潜力。

4、革新成本核算体系：沿用多年的标准成本法已难以适配当今复杂多变的供应链环境。这种粗放式的核算模式无法反映商业活动的细微差异，企业亟需引入更先进、灵活的成本核算技术，以准确模拟价值创造过程，为经营决策提供更可靠的依据。

5、构建动态盈利模型：借助动态盈利模型，企业可根据市场价格波动、需求变化，实时调整成本结构，直观展现各项业务活动与资源约束对成本、收入的影响。这种敏捷响应能力有助于企业精准把握不同经营场景下的成本与利润状况，提升决策的科学性与及时性。

6、强化情景模拟规划：通过模拟不同市场情景，企业能够前瞻性地预判潜在风险与机遇，从容应对市场环境、客户需求变化或供应链突发状况对盈利水平与市场竞争力的冲击，为战略决策提供充分的情景依据。

7、践行价值导向决策：企业决策应跳出单纯降本的思维定式，以整体价值最大化为导向。这意味着企业需权衡利弊，敢于投入资源选用优质高价原料、优化库存管理避免缺货，或开发契合高价值客户需求的创新产品，以获取更持久的竞争优势。

最终目标：市值和净现值

虽然提高营业利润率是关键的一步，但公司的最终目标应该是最大化市场资本总额和净现值(NPV)。这需要一个长期的视角，每一个决策都是基于其对公司整体价值的潜在影响来评估的。

市值焦点：通过调整供应链决策以增加市场资本，公司可以确保今天盈利并为未来增长做好准备。这包括关注创新、客户满意度和可持续实践，以提高公司的市场声誉和长期生存能力。

净现值分析：NPV提供了对未来现金流价值的全面衡量，贴现到现值。通过在考虑NPV的情况下对商业决策进行建模，公司可以做出带来最高长期回报的选择，即使这需要更高的前期成本。

从单纯降低销售成本，到提升运营利润，再到最终实现市场资本与净现值（NPV）最大化的演进，要求企业对供应链战略进行根本性重构。这已不再是简单的成本削减，而是全价值链的价值创造革命。当下，供应链管理者正面临关键抉择：是成为驱动战略价值的核心力量，还是停留在 COGS 管控与服务水平维持的传统角色？